Curious IT est fier de vous présenter : « 3 règles de gestion étonnantes et pourtant vraies »
Dans moins de 5 minutes, tu pourras obtenir la preuve que les règles de gestion implémentées au coeur de nos systèmes d'information peuvent parfois être issues de la 4ème dimension, formuler des titres de section « à la manière de Robert Louis Stevenson » et te rendre compte que les bizarreries n'existent pas que dans ton entreprise mais aussi chez le voisin.
« L'absurde histoire des négociateurs commerciaux timides »
Le loup de Wall Street - Martin Scorcese (2013) - Quelque part dans le film se sont cachées plusieurs leçons commerciales, saurez-vous les retrouver ?
La scène de crime.
L’ascension des machines n’a pas encore eu lieu et en ce temps les IA n’avaient de consistance que dans les conférences de Yann LeCun. Pourtant, au grand dam des protagonistes de cette histoire, voilà que les équipes de négociateurs immobiliers d’une grande enseigne voient leur activité pilotée par un système froidement automatisé.
Ce que l’enquête a révélé ?
Que la gestion des baux commerciaux, c’est aussi (et parfois surtout) une affaire de gestion de la trésorerie (finalement, comme toute chose dans le retail).
Les loyers dans les centres commerciaux peuvent être de différentes natures : loyer fixe, loyer fixe embarquant une part variable selon le chiffre d’affaire réalisé, 100% variable sur le chiffre d’affaire, etc. Les modèles d’affaires sont nombreux, parfois terriblement alambiqués (ainsi un loyer pour la surface commerciale peut être modéré mais une facturation atrocement disproportionnée peut être ponctionnée sur un espace de stockage ou une place de parking, si si. Et surtout en Italie). Ce que les baux ont usuellement en commun, c’est une formule d’actualisation du montant du loyer sur la base de l’indice à la construction : s’il monte, le loyer monte. Et vice versa. Les indices concernés ici sont l’ICC et l’ILC.
Hors donc voilà que ce que constatent les négociateurs commerciaux lors de la parution de l’indice :
- Si l’indice à la construction baisse, un message d’alerte digne de Defcon leur ordonne d’appeler les bailleurs et de réclamer manu militari les réductions de loyer,
- A contrario, si l’indice à la construction monte, un message d’alerte polaire à en faire geler les écrans à cristaux liquides s’instancie avec pour consigne de ne plus décrocher le téléphone lorsque les bailleurs appellent pour faire acter une augmentation de loyer.
Ce que l'on peut en retenir ?
En premier lieu que l’habit ne fait pas le moine. Une application présentée comme une inoffensive gestion de documents juridique peut abriter un moteur de règles scannant les internets à une vélocité suffisante pour être certain de capter une information critique avant les partenaires. Une aimable GED à vocation juridique peut dès lors devenir une turbo cup générant d’indéniables gains sur la trésorerie.
Et pour la seconde leçon, que le ROI – retour sur investissement – des projets est une démarche plus amusante et subtile qu’il n’y parait au premier abord ; non ?
« L’avantage social qui déclencha une grève »
« The day the Earth stood still » - Robert Wise (1951) - De la SF, de l'anticipation, des tanks, des rayons lasers qui font mal aux oreilles et le choc des cultures.
La scène de crime.
C’est sur ce titre qu’aurait pu produire Robert Wise (« The day the Earth stood still » ou « Le Jour où la Terre s’arrêta » - 1951) que s’achève notre histoire. Tel le message du protagoniste c’est avec les meilleurs intentions que l’on peut produire les pires catastrophes ; à savoir : « comment, en voulant concéder un nouvel avantage, on en vint à voir se tendre drastiquement les relations sociales ».
Ce que l’enquête a révélé ?
Que vouloir rationaliser les coûts au niveau d’une holding ; c’était bien. Mais que le faire de manière rationnelle ; c’était mieux.
Dans notre cas la holding de ce groupe bancaire mettait à disposition tout un catalogue de services applicatifs au profit de ses filiales ; notamment concernant les processus RH (Socle commun de données RH, onboarding, carrières, rémunération, mobilité, plans de succession, etc.). Bonne intention, bonne mutualisation.
Et pourtant une information allait générer de nombreux troubles : le nombre d’enfants d’un collaborateur.
Ce que l'on peut en retenir ?
Que s’il existe des instruments permettant de voir le loin de près, comme une longue-vue, aller sur le terrain est tout de même plus gratifiant que l’observation lointaine.
En réalité ; voilà ce qu’il s’est passé. Du point de vue de la holding, le nombre d’enfants d’un collaborateur était une donnée indispensable pour permettre l’obtention d’une prime « famille », pondérer d’éventuelles demandes de prestations sociales (hébergement, comité d’entreprise) ou pré-valider un nombre de jours de « garde enfant malade ». En soit, l’intention était louable.
Mais du point de vue de la filiale, où la stratégie sociale se basait moins sur des critères individuels et plus sur des avantages collectifs, la mise en avant du nombre d’enfants a été vue comme un élément perturbant et une entorse aux pratiques de gestion des carrières. Eh bien oui, si le gestionnaire RH avait en connaissance le nombre d’enfants d’un collaborateur, allait-il lui proposer une promotion si le nombre d’enfants lui paraissait trop important pour cette nouvelle prise de poste ?
L’objet n’est pas ici de dire qui avait tort et qui avait raison (comme souvent et pour faire simple, tout le monde avait tort et aussi raison). Inutile de même d’ergoter sur les croyances limitantes, nous aurons bien d’autres occasions d’en parler.
Plusieurs options auraient pu permettre d’aborder le sujet préalablement, parmi lesquelles :
- l’option « données » en prenant soin de rapprocher la sémantique de la donnée « nombre d’enfants », ce qui semble plutôt simple, puis d’expliciter dans quels processus la donnée allait être utilisée,
- l’homogénéisation des pratiques métiers,
- l’option « conduite du changement », qui immanquablement aurait fait remonter un tel irritant (ou pas).
« La délicate affaire des primes à un euro ».
La scène de crime.
Voilà que les collaborateurs d’une grande institution financière reçoivent des primes variables d’un montant égal à un euro, modulo les retenues de charges. Autant dire qu’il n’en reste pas grand-chose au final. Mais d’où peut bien provenir cette prime, cette obole, pour ne pas dire ce morceau d’euro symbolique ?
Ce que l’enquête a révélé ? une simple erreur dans les règles de gestion du champ permettant d’imputer le montant des primes.
La règle de gestion initiale visait à remonter une erreur si un manager ne renseignait pas un montant de primes ; ce qui correspondait bel et bien à un acte de management. La prime pouvait être égale à zéro mais la décision devait être imputée par le responsable. L’intention était bel et bien ici d’acter une prise de décision.
L’analyse du code a révélé une erreur dans l’implémentation de la règle de gestion ; laquelle considérait finalement qu’il fallait rejeter les montant de primes « non renseignées » ainsi que celles « égales à zéro ».
Ce que l'on peut en retenir ?
Au-delà de la recette utilisateur, enfoncée pour le coup, au moins deux points se révèlent étonnant (ou détonnant, c’est selon).
En premier lieu une carence en termes de conduite du changement, les utilisateurs ne sachant pas ce qui les attendait, personne n’a relevé l’incongruité de la situation. Par ailleurs là où il était demandé un acte de management – décider de valider une prime à zéro – il est apparu une règle de contournement consistant à forcer la validation du formulaire de saisie en insérant une prime d’un euro.
Je vous laisse faire votre analyse de la valeur et imaginer le coût de traitement d’une telle prime ; sans parler bien entendu du déficit d’image auprès des collaborateurs. De là à penser qu’il était moins fatiguant de laisser perdurer l’erreur que d’enregistrer un ticket d’incident ; il n’y a qu’un pas que nous nous empresserons probablement et allègrement de franchir.
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